Assign modules on offcanvas module position to make them visible in the sidebar.

Stiahnuť PDF

V súbore, ktorý si môžete stiahnuť, nájdete ukážky spôsobov tvorby hodnoty rozdelené do štyroch skupín. Každá skupina je zameraná na inú oblasť tvorby hodnoty, pričom v každej z nich je na ukážku uvedených 8 spôsobov, teda spolu 32. Počas tréningov, ktoré som počas 15 rokov absolvoval so stovkami zamestancov v 7 firmách v Európe, Ázii a Južnej Amerike som identifikoval zatiaľ 81 rôznych spôsobov tvorby hodnoty. Tento počet nie je konečný, pretože tieto spôsoby definujú sami účastníci tréningov a z času na čas ma vždy niekto prekvapí niečím novým, čo ona alebo on vníma ako pridanú hodnotu. Účastníci tréningu trávia väčšinu času v roli zákazníka, a preto sú to oni, kto rozhoduje o tom, čo vnímajú ako pridanú hodnotu.
Ak Vás táto téma zaujala a chcete sa dozvedieť viac, budem rád, ak mi zavoláte na 0911 416 467 alebo napíšete na Táto e-mailová adresa je chránená pred spamovacími robotmi. Na jej zobrazenie potrebuješ mať nainštalovaný JavaScript..

Sepcial Promotion

Posledný ocenený projekt HR Gold 2009, ktorý sme ešte nepredstavili, sa rodil „bez mena" a dotiahol to na rebríček víťazov. Týkal sa témy, ktorá dnes trápi nejeden podnik - zvýšenia zaangažovanosti pracovníkov. V minulom zošite Manažéra sme uvádzali pár postrehov od riešiteľského tímu. Tentokrát na naše otázky odpovie generálny riaditeľ podniku PPC Čab, a.s., člen riešiteľského tímu, Ing. Ivan Košalko, MBA.

Najprv o projekte

Pán riaditeľ, v roku 2009 bola Vaša firma ocenená cenou HR Gold za jeden z vašich projektov. O ktorý projekt išlo?

Ivan Košalko: Interný koučing na podporu angažovanosti zamestnancov kategórie R. Vlastne sa tak ani nevolal - v skutočnosti sme ho ani oficiálne nepokrstili J.

Prečo projekt vznikol? Akú situáciu riešil? Ako historicky nastali podmienky pre to, že sa o projekte začalo uvažovať?

IK: Vedenie našej firmy sa už dlho venuje manažmentu talentov a angažovanosť považujeme za jeho významný prvok. Preto sme hľadali cesty, ako zvýšiť angažovanosť našich zamestnancov a ako ju riadiť. Hovoril som o tom aj vo svojej prezentácii na konferencii Personálny manažment a riadenie firmy ešte v roku 2007. Urgentnosť tejto potreby vzrástla, keď stúpli takmer všetky druhy našich nákladov, čomu výdatne pomohol silnejúci kurz slovenskej koruny. V čase zostrenej konkurencie na trhu práce sme chceli vytvoriť podmienky na to, aby sme znížili riziko odchodu najlepších operátorov vytvorením zaujímavej konkurenčnej výhody, riadeným diferencovaním ich mzdy a budovaním dôvery.

Čo bol v čase plánovania projektu najpálčivejší problém? Zmenil sa nejako v priebehu projektu? Ak áno, odrazilo sa to na priebehu projektu a jeho výsledku?

IK: Ako najväčšie riziko sme vnímali nedodržanie jednotnej línie v rámci koalície, ktorú bolo treba vytvoriť na podporu projektu. Členmi koalície boli kouči, majstri, procesní inžinieri, zamestnanecká rada a vedenie. Počas projektu sme zistili, že niektorí majstri vnímali podnety na zlepšenie zo strany koučovaných operátorov ako ohrozenie. V jednom prípade sa to významne podpísalo na znížení angažovanosti koučovaného operátora, odhadujeme však, že sme toto riziko eliminovali cca. na 80%.

Aký koncový stav ste si od projektu sľubovali? Podarilo sa ho dosiahnuť?

IK: Očakávali sme, že vybraní operátori sa stanú ťahúňmi celých tímov, dosiahli sme to v polovici prípadov zo šiestich, v jednom prípade sa očakávania podarilo prekročiť, keď sme identifikovali potenciál na vykonávanie pozície majstra (tento zamestnanec je majstrom od decembra 2009). V troch prípadoch koučovaní zamestnanci nedokázali prekročiť hranicu „oni a my“.

V akých etapách projekt prebiehal?

IK: Plánovanie vo vedení, FMEA, komunikácia s členmi koalície, výber trénera a tréning interných koučov, výber angažovaných zamestnancov za účasti zamestnaneckej rady a majstrov, komunikácia s vybratými zamestnancami, realizácia pod dohľadom vedenia firmy a záverečné zhodnotenie. Nič z toho nebolo nijako mimoriadne náročné, keďže sme sa dôsledne pripravili. Myslím, že sme pre úspech projektu urobili maximum. Keď budeme v projekte pokračovať, využijeme skúsenosti s problémom prekročenia bariéry spolupracovať s vedením firmy „proti“ ostatným operátorom.

Podarilo sa dosiahnuť želaný koncový stav? Dá sa tento stav dnes vyjadriť nejako číselne alebo iným spôsobom zdokumentovať?

IK: Čiastočne som už odpovedal v predošlých otázkach. Ďalšie úspechy sa dajú zdokumentovať zvýšením produktivity (13%, 56 tis. € za rok) organizácie a bezpečnosti procesov, v ktorých pracujú koučovaní zamestnanci. V jednom prípade si veľmi cením to, že iniciátor zlepšenia strhol všetkých ostatných kolegov aj v troch dalších zmenách.

Kde dnes zo spätného pohľadu vidíte kritické body celého projektu? Ako ste ich prekonávali?

IK: Kritickou fázou každého projektu je dôsledná príprava. V tomto prípade sa osvedčilo systematické riadenie zmeny podľa J.Kottera a FMEA.

Keby ste z celého projektu mali vytiahnuť jednu jedinú vec, ktorá je takým najvýraznejším prínosom, ktorá by to bola?

IK: Ťažko porovnávať, ale objavenie nového majstra je z pohľadu potenciálu dalšieho rozvoja angažovanosti zrejme najväčším prínosom. Verím, že aj skúsenosti s riadením projektu sú dobrou investíciou pre všetkých zúčastnených, keďže projekt integroval viaceré nástroje riadenia (riadenie zmeny, nástroje kvality, efektívna komunikácia, riadenie ľudských zdrojov).

A teraz „na telo“

Aké je vaše životné krédo alebo motto?

IK: Náročné ciele sa rodia zo snov (pochopiteľne tých, ktoré sa snívajú s otvorenými očami).

Podľa akých hodnôt žijete (alebo sa snažíte žiť)?

IK: Snažím sa inšpirovať každou dobrou myšlienkou (odkladám si zaujímavé citáty), takže aspoň krátky výber z tých najobľúbenejších (vyberte si, čo sa Vám najviac páči alebo hodí): Nič neznižuje viac úroveň konverzácie ako zvyšovanie hlasu. Zaujímam sa o budúcnosť, lebo tam prežijem zvyšok svojho života. Keď niečo dobré môže byť lepšie, nie je to dosť dobré. Sloboda nie je nič iné, ako možnosť byť lepším. Ľudia majú spoločnú iba jednu vlastnosť, každý je iný. Priznať si, že ste sa mýlili, znamená, že ste múdrejší ako predtým. Život je desať percent toho, čo sa nám prihodí a deväťdesiat percent toho, ako na to reagujeme. Úlohou vodcu je umožniť robiť ľahko správne veci a sťažiť robenie nesprávnych. Najlepší čas na zasadenie stromu bol pred dvadsiatimi rokmi, druhý najlepší je teraz.

Ktoré ľudské vlastnosti si najviac ceníte a prečo?

IK: Čestnosť, lebo jej nikdy nie je dosť, spoľahlivosť, lebo príjemne odbremeňuje od starostí a dôslednosť, lebo je veľmi náročné byť dôsledným.

Čo považujete za svoju najsilnejšiu stránku? Prečo?

IK: Bude to asi jeden z týchto dvoch talentov – Som maximalista a rád sa učím.

Čo považujete za svoju slabšiu stránku? Ako vás obmedzuje? Má aj výhody? Robíte s tým niečo?

IK: V mojom veku a s mojou praxou by sa už patrilo, aby som svoje slabiny odstránil, resp. obmedzil ich význam do takej miery, aby mi nespôsobovali problémy. V duchu môjho maximalizmu sa riadim podľa zásady, že je oveľa produktívnejšie venovať sa posilňovaniu silných stránok, resp. talentov. To čo mi nejde alebo čo ma nebaví, prenechám rád iným, ktorí to zvládajú lepšie.

Čo sa vám natoľko osvedčilo pri práci s ľuďmi, že by ste to odporúčali aj iným?

IK: Tréningy a školenia na témy, ktoré ovládam a ktoré ma bavia. Patrí sem aj nástupné školenie, ktoré robím pre všetkých nových zamestnancov hned v prvom týždni ich pracovného pomeru.

Čo podľa vás vedie k trvalému úspechu manažéra?

IK: Žiadna garancia trvalého úspechu v dnešnom turbulentnom svete neexistuje. Túto šancu však podľa mňa zvyšujú ľudské vlastnosti spomenuté vyššie, neustále vzdelávanie, správny výber zamestnancov a starostlivosť o ich rozvoj.

Čoho by sa podľa vás mali manažéri (hlavne tí menej skúsení) vyvarovať pri svojej práci?

IK: Nemali by si myslieť, že manažérska pozícia je monopolom na rozum. Ako povedal Jack Welch, čím vyšší manažér ste, tým viac sa musíte zmieriť s pocitom, že ste najnevedomejší človek v miestnosti. Aby nedošlo k nedorozumeniu, ešte jeden výrok popisujúci rozdiel medzi špecialistom a riaditeľom firmy. Špecialista vie veľmi veľa o pomerne malom množstve vecí a (dobrý) riaditeľ vie veľmi málo o mnohých veciach. Z toho vyplýva, že by sa nemali robiť dôležité rozhodnutia bez stanovenia jasných kritérií a ich priorít.

Kto v živote vás najviac ovplyvnil?

IK: Moja manželka, rodičia a desiatky ďalších ľudí, z ktorých som mnoho nikdy nestretol.

Keby ste mali žiť svoj život ešte raz, čo by ste z dnešného pohľadu urobili inak?

IK: Skôr by som začal študovať manažment a naučil by som sa ešte zopár ďalších cudzích jazykov.


Zdroj: časopis Manažér 58, 3/2010
Volajte+421 911 416 467
Píšteivan.kosalko@kosalko.com
Stretnime sa v starobylej Nitrealebo priamo u vás